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人力资源管理的新三样

       

  上世?0年代中后期,“人力资源管理”进入中国。放下外资企业不论,中国企业亦积极将人力资源管理付诸实践,同时对传统人事管理实施改造和升级。在?0年时间里,中国企业人力资源管理的重点内容,是岗位、绩效、薪酬,有人称之为?P”,我们称之为“老三样”。“老三样”的使命,对于国企,是落实“三项制度?劳动/人事/分配)改革,实现“人员能进能出、岗位能上能下、工资能升能降?而对于民企,则是建立有效的人力资源管理机制,其中最为核心的,是以岗位为基础、以绩效为导向、以薪酬为主体的激励机制?/div>
  随着“老三样”的深化和细化,中国企业“人力资源管理”渐入佳境。面对社会经济发展的新趋势,中国企业的“人力资源管理”将何去何从?其重点内容将有何变化?根据目前的观察与分析,在未来5-10年里,组织再造、领导力开发、长效激励,可能会成为中国企业“人力资源管理”的“新三样”?/div>
  “新三样”的基本假设是,中国企业将逐步转向“市场全球化、经营国际化、管理人本化”。面向市场全球化,中国企业既要立足和做实本土市场,还要研究和满足全球客户的需?面向经营国际化,中国企业既要积累和总结国内经营的经验,也要预见和应对国际化经营的挑?面向管理人本化,中国企业既要建立和提升基本的人力资源管理体系,更要探索和实践“人为本”的组织发展机制。为此,中国企业须对人力资源管理进行结构性调整和战略性转型。对于组织再造、领导力开发和长效激励的重视,将超越对于岗位、绩效、薪酬的关注?/div>
  组织再造,不同于通常的组织结构、部门和岗位设置,而是企业在兼并、重组、改制、上市、国际化等时机,所实施的有效的、系统的组织变革。组织再造的内容包括但不限于:澄清事业理念、重塑组织架构、革新管理机制、调整骨干队伍等。中国银行、中国建设银行等国内商业银行,在重组上市前均有组织再造的动作。民营企业发展到一定规模,从个人化掌控提升到组织化运营时,也常常伴随组织再造之举。“华为基本法”及配套机制的推出,实质上是一次组织再造。TCL国际化的教训之一即在于在业务并购的同时,没有做相应的组织再?或者说,在未实施组织再造的前提下,贸然进行跨国界跨文化的资产并购。不难推断,联想集团目前正承受着组织再造的阵痛,可贵的是联想有更强势的文化和更优秀的团队。组织再造的根本目的,在于通过组织变革来适应市场环境的变化。具体到一个企业的特定情境,组织再造的方案自然是个性化的?/div>
  领导力开发,这最容易被中国企业所接受,因为中国各类组织历来看重“管理者”的选用,例如始自隋唐的科举制度,以及中国共产党的干部管理体系。但是,领导力开发不等同于管理者的选拔和培养。领导力是这样一种素质:能积极应对环境的变化,清晰认知自己的目标,主动影响周?上下左右)的人员,努力整合内外部的资源,有效管理个人的时间,最终实现甚至超出组织设定的目标。从这个意义上讲,领导力是所有企业所有岗位都需要的素质,并不局限于管理者。特别需要指出,知识化的组织或组织的知识化,都对领导力开发提出了强烈的要求。当然,从操作角度看,管理者尤其高层管理者的领导力开发,还是应该放在优先的位置上。因为,今后管理者的核心任务之一,就是开发下属员工的领导力。领导力如何定义?如何测量?如何开?国外的方法和工具是不是适合中国企业?中国企业的特殊性何?这都需要实践和摸索?/div>
  长效激励,有两层含义:一是激励的周期相对更长久,起码3-5?二是激励的效果相对更持久,能激发起人的事业心。总体来说,薪酬是对“事”的激励,岗位是做“事”的范围,绩效是“事”做的好坏。此“事”是短效之“事”,可以短期衡量,也需要短期给予回报。短效激励的优点,是及时满足人的物质需求和成功欲望,缺点则是过度激发人的功利心,使人失去长远眼光和事业追求。长效激励,不是要淹没短效激励,而是扩充或重构激励结构,使短效激励和长效激励相互平衡、相得益彰。长效激励,不仅包括经济性激励,还包括非经济性激励,如荣誉奖章、职务晋?经济性激励,不但包括股权期权激励,也包括特别福利激励,如补充养老保?企业年金?、自助式福利。中国证监会和国资委已出台系列国企股权激励办法,将推动国企加快实施长效激励。领先的民企也在寻找长效激励的举措,特别是对于关键岗位人员的激励?/div>
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